Купить диплом в Москве

    Новые возможности подбора персонала

    Каждый руководитель знает, что фирма - это живой организм, который все время требует подпитки и обновления. С другой стороны, находящийся лишь в стадии становления рынок труда и нестабильное экономическое положение в стране приводят
    к значительной текучести кадров и проблема подбора новых сотрудников превращается
    в постоянно действующий фактор.

    Сотрудники Кадрового центра издательства ╚Работа сегодня╩ могут взять на себя не только часть забот службы персонала, но и помочь тем фирмам, где таких служб нет вовсе. Именно последним адресована эта статья.

     

    Многие руководители предпочитают набирать сотрудников через знакомых. Создается впечатление, что такой способ дает некую гарантию в лояльности и надежности принимаемых на работу людей. Вы хорошо их знаете, известно их прошлое, человеческие качества, место жительства. Однако эти гарантии часто оказываются непрочными. Во-первых, ╚хороший человек - это не профессия╩, и вы не всегда можете оценить своего знакомого как специалиста, а брать его на испы-тательный срок и отказываться от него в дальнейшем бывает неудобно. Во-вторых, человек в дружеской компании часто ведет себя иначе, чем на работе. Кроме того, принимая на работу знакомых, вы оказываетесь вовлечены в достаточно сложные и неоднозначные взаимоотно-шения. Ваши коммерческие дела обсуждаются в кругу ваших приятелей, они в курсе всего происходящего. Хорошо ли это?

    Итак, вы пришли к выводу, что вам нужны профессиональные кадры. Один из вариантов - обратиться в рекрутинговое агентство. Этот путь имеет много преимуществ. Подбором кадров для вас займутся профессионалы. Если вы обратитесь в надежное солидное агентство, оно предоставит вам на выбор несколько кандидатур, которые будут соответствовать вашим требованиям. Более того, если кандидаты не выдержат испытательного срока, вам пришлют замену. Однако есть и недостатки. Во-первых, этот путь недешев (хорошо зарекомендовав-шие себя агентства берут за свои услуги 25-40% годового оклада сотрудника). Часть рекрутеров видят себя в качестве переда-точного звена, аккумулирующего резюме кандидатов и передающего их заказчику, который вынужден разбираться со всеми соискателями самостоятельно. И, что самое ужасное, вы не застрахованы от ситуации, когда за ╚продан-но-го╩ вам кандидата другой заказ--чик сможет предложить большую цену и недобросовест-ный рекрутер переманит уже присту-пив-шего к работе специалиста. Поэтому в рекрутинговое агентство имеет смысл обращаться в тех случаях, когда вам нужен очень квалифицированный профессионал или человек с редкой специальностью (например, юрист, специализирую-щийся на морском праве), и при этом вы можете обеспечить такому человеку оплату, которая удержит его в вашей фирме.

    Во всех остальных случаях лучше всего сработает собственная кадровая служба. Менеджер по персоналу, постоянно работающий на фирме, знает, какие требования предъявляются к тому или иному рабочему месту, какова корпоративная культура и, соответственно, какие люди подойдут вашему коллективу. На фирмах, имеющих кадровую службу, подбор персонала входит в ее обязанности. Но не каждая фирма может себе позволить содержать такую службу или специалиста, который выполнял бы кадровую работу квалифициро-ван-но и в полном объеме, поскольку это дорогая работа.

    Средняя, а тем более маленькая фирма в лучшем случае имеет кадровика, ведущего кадровое делопроизводство, или обходится силами других сотрудников (например, делопроизводством занимается секретарь, а составле-нием трудовых договоров - юрист). Подбор кадров для фирмы, как правило, осуществляет либо директор, либо его заместитель. И эта деятельность отнимет у них много времени, сил и нервов, необходимых для основной работы.

    Многие директора и менеджеры постоянно допускают при подборе людей одни и те же ошибки. И постепенно у них складывается впечатление, что найти сотрудников для их фирмы почти невозможно: все люди ленивы, корыстны и непорядочны. Причины такого негативного опыта часто кроются в том, что руководитель, как и всякий человек, судит о других людях чисто субъективно. Например, нам не нравятся люди, похожие на наших недоброжелателей, а те, кто напоминает друзей - симпатичны. Совершенно неприемлемы те, кто обладают теми же недостатками, что и мы сами, т. е. решение часто принимается эмоционально, на уровне впечатления, произведенного человеком. Но далеко не все умеют себя ╚продать╩ - одеться соответству-ю-щим образом и держаться именно так, как вы ожидаете: застенчивость может восприни-маться как неопытность, а уверенность в себе представляется наглостью. Решение принимается бессознательно в первые же минуты знакомства, при этом на собеседовании забывают спросить наиболее существенные вещи: как человек представляет себе свою будущую работу, поче-му он решил поменять место работы или на какое дальнейшее развитие карьеры он рассчитывает.

    Многие клиенты нашей газеты сталкиваются с подобными проблемами, и для них наш Кадровый центр предлагает несколько возможных вариантов решения.

    Первый вариант заключается в том, что на некоторое время (обычно в пределах месяца) сотрудники Кадрового центра становятся внутренней кадровой службой фирмы. Например, небольшой фирме необходимо набрать специалистов под новое направление деятельности или она переживает ╚второе рождение╩ и происходит обновление коллектива. Мы предлагаем проект, который, как правило, включает в себя несколько этапов.

    На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и уточняются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты: во-первых, как профессионалы, а во-вторых - как члены коллектива. С точки зрения профессионализма и успешности в будущей деятельности важно понять, какими должны быть образование кандидата, опыт работы, квалификация, навыки, способности и др. С точки зрения личностных особенностей, кандидат должен вписаться в коллектив, а для этого нужно учесть, с кем и как много ему придется общаться, каковы его начальник и подчиненные, какая атмосфера царит в коллективе. Сформулировать правильные критерии - это половина успеха.

    Часто в процессе работы руководители меняют свои первоначальные представления о том, какими должны быть их сотрудники. Например, часто выдвигаются противоречивые требования - чтобы человек был самостоятельным, но каждый свой шаг обсуждал с начальством. Или чтобы он был увлеченным программистом и при этом обладал высокой коммуникабель-ностью (что встречается чрезвычайно редко, так как выбор профессии часто связан с личностными особенностями). Или ставятся жесткие формальные рамки в отношении возраста, пола или семейного положения канди-дата, которые, с точки зрения дела (и здравого смысла), являются совершенно ненужными.

    В нашей практике был случай, когда требовалось найти мужчину до 30 лет на должность менеджера высшего звена, однако конкурс прошла женщина 38 лет.

    Важно также расставить акценты и приоритеты: какими качествами кандидат должен обладать непременно, а какими - желательно, какой опыт работы является строго обязательным, а чему его можно и научить в процессе работы. Для этого полезно, например, представить один полный рабочий день будущего сотрудника и посмотреть, какая деятельность является для него ведущей (в некоторых случаях это неочевидно). Например, человек приглашается на должность аудитора в аудиторскую компанию, но основная его работа заключается в продвижении услуг фирмы. Что важнее - уметь общаться с клиентами или быть грамотным аудитором? Часто на этом этапе мы привлекаем в качестве экспертов сотрудников фирмы и выясняем также их представления о профессиональ-ных и личных качествах их будущего коллеги.

    Второй этап - понять, как привлечь кандидатов и собственно организовать предварительный отбор. С потенциальными претендентами проводится собеседование на котором выясняется их соответствие сформулированным критериям (формальным и личностным).

    Одна из наиболее сложных задач - проверить уровень профессионализма кандидата. Для некоторых массовых профессий (секретарь, бухгалтер, торговый агент) существуют тесты. Но, как правило, они рассчитаны на людей с невысоким уровнем подготовки. Для специалистов в других областях таких тестов нет. Кроме того, у каждой организации кроме общепрофессиональных, как правило, существуют специфические требования, связанные с конкретной областью деятельности. Поэтому для проверки профпригодности, там, где это возможно, мы привлекаем экспертов фирмы.

    Один из вариантов - эксперты проводят сами профессиональное интервью, полагаясь на свой опыт. Но если это невозможно из-за занятости специалистов или по иным причинам, мы совместно составляем профессиональные задания, например имеющие градацию по уровням сложности и занимающие не более 30 минут, и самостоятельно проводим тестирование кандидатов.

    После собеседования и профессионального интервью остаются несколько реальных кандидатов на вакантное место. Им мы предлагаем пройти психологическое тестирование.

    К психологическим тестам относятся по-разному. Однако они все же дают достаточно объективнее представление о человеке, которое невозможно на данном этапе получить никаким иным способом. Конечно, два-три месяца испытательного срока проявят основные черты вашего сотрудника. Но успешная адаптация на фирме зависит не только от него, но и от вас. Разные люди требуют к себе разного отношения и подхода. У каждого есть свои сильные и слабые стороны - идеала нет. Поэтому, как говорят французы: ╚Предупрежден - значит, вооружен╩.

    На основании данных, полученных о личностных, интеллектуальных и деловых качествах будущего сотрудника, мы даем руководителю рекомендации по адаптации, стимулированию и дальнейшему развитию карьеры данного человека.

    Второй вариант. Однако для некоторых, в частности бурно расширяющихся фирм не имеет смысла постоянно привлекать нас в качестве кадровой службы, поскольку процесс привлечения новых кадров идет у них постоянно. Чтобы удешевить процесс подбора, быть более мобильными в решении этих вопросов, руководители считают целесообразным обучиться самим или обучить нескольких сотрудников проводить подбор самостоятельно, подключая нас лишь на конечном этапе - тестировании кандидатов и составлении рекомендаций. В этом случае мы предлагаем технологию ╚Конкурсный отбор кадров для фирмы╩, которую передаем сотрудникам фирмы за 12-16 часов семинарских и тренинговых занятий.

    Программа охватывает
    следующие темы:

    ∙ планирование потребности в кадрах

    ∙ организация и проведение конкурса

    ∙ составление квалификационных и личностных требований к кандидатам

    ∙ составление списка формальных критериев для отбора кандида-тов на предварительное собеседование

    ∙ способы привлечения кандидатов

    ∙ телефонные переговоры с кандидатами

    ∙ проведение интервью

    ∙ профессиональное собеседование с кандидатами

    ∙ составление профессиональных заданий для определения квалификации кандидатов

    Технология включает в себя также схему документооборота и организации конкурса на конкретной фирме с учетом специфики ее работы.

    Предлагаемые нами формы работы являются в некотором роде уникальными на консалтинговом рынке. Некоторые постоянные наши клиенты уже воспользовались этой услугой и решили свои кадровые проблемы. Надеемся, что и вам мы можем быть полезны.

    Пасс Ю.В., Торшина К.А., кадровый центр издательства ╚Работа сегодня╩