Купить диплом в Москве

    Современные ⌠кнуты■ и ⌠пряники■, или Вс╦ о мотивации

    Любовь Шишкова

    Можно заставить человека работать. Но нельзя заставить его хотеть работать. Если только он сам этого не захочет. Снять это противоречие, сделать так, чтобы человек работал и эффективно, и с удовольствием, - главная задача и цель любого хорошего руководителя или менеджера по персоналу. В ╧ 5 журнала ⌠Управление персоналом■ темой номера стала мотивация труда. Скажете, скучный, специальный термин? Не очень понятная для неспециалиста тема? Ошибаетесь. Я читала очередной выпуск журнала с большим интересом и любопытством. Ведь проблема мотивации - одна из древнейших. Нетрудно догадаться, что самым мощным стимулом труда в древности был ⌠кнут■. Уже потом, по мере развития более цивилизованного общества, к нему присоединился и ⌠пряник■. Однако коренной метаморфозы с этими двумя сторонами мотивации не произошло. По-прежнему руководители, под началом которых трудятся хотя бы несколько подчиненных, используют в своей деятельности и первое, и второе. ⌠Конечно, - пишет в колонке редактора Г.Л.Пилипенко, - руководитель не может в чистом виде использовать ни ⌠кнут■, ни ⌠пряник■. Весь секрет в их соотношении, пропорции, в новых методах и средствах стимулирования труда.■ Раскрытию этих секретов и посвящены материалы по главной теме номера.

    А.Барышева, автор статьи ⌠Кнут как основное мотивирующее средство?■, размышляет об авторитарном стиле управления, который, чаще всего, используют в своей корпоративной деятельности российские компании. Хотя в некоторых случаях методы авторитарного управления и необходимы, в решении большинства вопросов ⌠кнут■ - рычаг неприемлемый. И автор предлагает богатый арсенал эффективных приемов убеждения - вместо приемов давления.

    Руководитель, который радеет за эффективность своей команды, возьмет на вооружение такой прием, как обращение к интересам сотрудника. Для этого руководителю или менеджеру по персоналу нужно быть хорошим психологом. Дело в том, что при выполнении работы подчиненные руководствуются различными мотивами. ⌠Для одних важен сам факт наличия работы, - пишет автор, - для других важна материальная сторона, для третьих - творческое начало, для четвертых - коллектив и т. д.■. Вот эти-то мотивы и интересы нужно распознать руководителю, чтобы убеждать убедительно. Другой способ эффективного ⌠пряничного■ управления - это включение сотрудника в обсуждение каких-то важных вопросов. Пусть принятое решение будет далеко от того, что предложил подчиненный, - главное, что он чувствует себя нужным, чувствует, что к его мнению прислушиваются. Среди других приемов убеждения - эмоциональность и образность речи, с которой начальник обращается к подчиненному. Исследования показали, что информация, переданная слушателю выразительным тоном, запоминается в полтора раза лучше, чем тот же текст, сказанный сухо и неинтересно. А среди невербальных способов широко известны приемы ⌠говорящих рук■. ⌠Хитом■ в этом смысле, безусловно, является жест, когда руки протягиваются к собеседнику ладонями вверх. Таким образом, статья сможет помочь многим руководителям не только в теоретическом, но и в глубоко практическом плане.

    Современные методы руководства исследуются и в статье В.Корниенко ⌠Стили управления как мотивирующий фактор■. Здесь аналитический материал приведен в виде таблиц, которые широко раскрывают суть трех основных стилей управления: авторитарного, демократического и делегирующего. Основываясь на результатах собственных исследований, автор раскрывает достоинства и недостатки каждого стиля, рассказывает о том, как к ним относятся люди.

    Не стоит думать, что у ⌠кнута■, или авторитарного стиля управления, нет преимуществ. Он оказывается единственно правильным при решении срочных задач, на начальном этапе формирования коллектива, в сложных или экстремальных ситуациях. Демократический стиль (наиболее популярный среди респондентов) - это работа в команде. Решения принимаются коллегиально, каждый несет ответственность за результаты не только своей собственной, но и общей деятельности. Делегирующий стиль может эффективно использоваться лишь в том случае, когда руководитель четко знает уровень подготовки своих сотрудников и передает им лишь те обязанности, с которыми они справятся. Кроме того, речь о делегировании может идти лишь в случае высокого профессионализма и высокой степени мотивации сотрудников на работу. Анализ всех стилей управления в самых различных аспектах работы с персоналом очень подробный и интересный. А резюме статьи заключается в следующем: ⌠Стиль управления должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных... Умелый руководитель должен анализировать ситуацию и приспосабливать к ней соответствующий стиль руководства■.

    В статье Э.Старобинского ⌠Мотивация (Размышления на заданную тему)■ исследуется динамика стимулов, которые используются в работе с человеческими ресурсами - от награждения Почетной грамотой в советские времена до оплаты ⌠пятизвездочного■ уик-энда на Гавайях в современных западных компаниях. Интересны рассуждения автора о методах поощрения в научных коллективах - хотя бы потому, что эта сфера деятельности уже давно считается у нас почившей в бозе. Между тем, научный коллектив - эта четкая организация, со своими руководителями, менеджерами по персоналу, генераторами идей, активными эрудитами, ремесленниками и т. д. И на этот коллектив распространяются те же законы управления, что и на другие. Весьма любопытны и рассказы автора о методах стимулирования сотрудников в крупнейших зарубежных компаниях - ⌠Фольксваген■, IBM, ⌠Хитачи■. Безусловно, некоторые из упомянутых ⌠пряников■ надо бы позаимствовать и нашим ⌠управленцам■.

    И, наконец, последняя статья по главной теме номера - ⌠Стимулирование труда - ⌠Архимедов рычаг■ в работе с персоналом■ В.Шепеля. В ней автор предлагает ознакомиться с основополагающими принципами своей концепции и методологии стимулирования труда, как бы сводя воедино все мнения о мотивации. Работа называется ⌠Положение о стимулировании отношения работников к труду■, и в ней сформулированы следующие критерии оценки работы сотрудников:

    ∙ формирование рыночного менталитета;

    ∙ добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы;

    ∙ бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат;

    ∙ обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании и снижение ее затрат и т. д.

    Если работник отвечает этим критериям, то, безусловно, ему полагается вознаграждение. Автор подробно расписывает, из чего должна состоять сумма должностного оклада, премиальное вознаграждение и поощрение президентом компании и т. п. - то есть, те самые ⌠пряники■, без которых немыслима мотивация сотрудника на эффективную работу. Но, в концепцию стимулирования работников, по мнению автора, должен входить и раздел о денежных санкциях за производственные и этические упущения. Правда, деньги - это еще не все. Практика показывает, что моральное стимулирование, зачастую, является более мощным фактором мотивации. Похвала, благодарность, признание заслуг - все эти средства также обязательно должны быть в арсенале хорошего руководителя.

    Подводя итог статьям по теме ⌠Мотивация■, опубликованным в журнале ⌠Управление персоналом■, можно сделать вывод, что наши специалисты в области человеческих ресурсов очень активно изучают и анализируют эту проблему. И это вселяет надежду на то, что в отечественных компаниях ⌠кнуты■, ⌠пряники■, а также другие способы мотивации станут более цивилизованными, более человечными.

    И, как обычно, в представленном номере журнала читатели найдут для себя много интересного и в других материалах, посвященных самым различным нюансам ⌠роскоши человеческого общения■.